Junge sind digitale Gourmets (derStandard.at)

Dauernd multivernetzt, immer on und gefräßig – soweit der Mythos zur Internetgeneration. Sich mit Netzinhalten zumüllen zu lassen ist aber längst out

Unternehmen lieben die Vertreter der neue Internetgeneration ("Digital Natives"). Als Mitarbeiter sind sie ideal. Sie sind über eMail, SMS, Telefon oder WhatsApp und Skype immer online. Ob am Abend nach der ZIB 2 oder am Wochenende beim Shoppen: Mitarbeiter vom Typ "Digital Native" erreicht man immer. Zudem hat man volle Kontrolle über ihn: Smartphone-GPS, Facebook und generell Social Media machen Digital Natives zu gläsernen Mitarbeitern. Auch als Kunden sind sie ideal. Aufgrund ihrer medialen Freizügigkeit kennt man alle Konsumgewohnheiten und kann sie mit individualisierter Werbung (und nicht nur damit) erreichen. Das Beste: Digital Natives sind mit dem Internet aufgewachsen, weshalb sie diese Durchdringung der Privatsphäre als natürlich und akzeptabel empfinden.

Soweit der Mythos. Doch was ist Realität? Will man wirklich rund um die Uhr immer mehr Inhalte aus dem Internet konsumieren und selber immer mehr Inhalte bereitstellen? Und wollen wirklich alle immer rund um die Uhr mit allen verbunden sein? Und bedeutet "mit Medien vertraut sein" wirklich, Medien permanent zu nutzen?

Hier sind zunehmend Zweifel angebracht: Digital Natives beginnen mit Internet-Inhalten wählerisch zu sein. Sich mit Netzinhalten "zumüllen" zu lassen, ist out. Angesagt ist vielmehr hoch selektives Verhalten, bei dem man auf wenige Quellen mit hoher Qualität setzt. Datenmüll verdirbt nur Spaß und kostet Zeit sowie Lebensqualität. Also: im Extremfall statt permanentem Surfen lieber ein eBook lesen.

Digital Natives sind auch nicht permanent online – vor allem nicht für Arbeitgeber und werbende Unternehmen. Gerade ihre skeptische Einstellung zur neuen Arbeitswelt führt sie dazu, nach Dienstschluss und am Wochenende ausschließlich auf Privatleben zu setzen. Daher bleibt das Notebook auch mal einen ganzen Tag aus und über Filterfunktion die Erreichbarkeit über Smartphone nur auf einen ganz kleinen Kreis begrenzt.

Digital Natives haben auch keine Lust, simultan auf vielen Kanälen aktiv zu sein. Gleichzeitig Fernsehschauen, Internetsurfen, Facebook aktualisieren und WhatsApp-Nachrichten verschicken? Wer kann und will das alles  lesen und aufnehmen? Auch hier beginnt eine Selektivität, die nicht dem Traumbild der Industrie der rund um die Uhr über viele Kanäle vernetzten "Internetgeneration" entspricht.

Auch wenn sich diese Trends erst langsam entwickeln, sind sie bereits ganz klar spürbar und laufen nicht länger auf den unkritisch sich mit Informationen vollfressenden Fastfood Nutzer hinaus. Es passt mehr das Bild der "Digitalen Gourmets": Diese kennen sich zwar perfekt mit den Neuen Medien aus, nutzen dieses Wissen aber dazu, sich konzentriert mit wenigen Medien zu beschäftigen und ganz klar dem Massenkonsum abzuschwören.

Digitale Gourmets sind als Mitarbeiter und Kunden nicht länger nur dumme, passive und steuerbare Objekte: Sind sie etwas fundamental anderes, vor allem aber eine wirklich positive Zukunftsvision. (Der Standard, 17.8.2013)

Riskanter Trend: Privatgeräte im Büro / BYOD

Wenn Mitarbeiter ihre privaten Handys und Notebooks auch im Dienst verwenden, kann das praktisch sein. Es kann dabei aber auch viel schiefgehen. Christine Kary

Viele Arbeitnehmer verwenden ihre privaten Smartphones, Tablets und Notebooks auch im Job. Weil sie lieber damit arbeiten. Oder weil es sie nervt, zwei Geräte, ein dienstliches und ein privates, mit sich herumzuschleppen.

Manche Arbeitgeber freut das, immerhin ersparen sie sich Kosten. Andere sehen es weniger gern, wenn Firmen- und Kundendaten auf privaten Geräten landen. Faktum ist aber: Der Trend – bekannt unter „Bring Your Own Device“ (BYOD) – ist kaum mehr aufzuhalten. Bei Jobwechseln werde die Verwendung eigener Geräte manchmal sogar zur Bedingung gemacht, sagt Bettina Windisch-Altieri, IT- und IP-Rechtsspezialistin bei Benn-Ibler Rechtsanwälte.

Es begann mit Teekochern

Ursprünglich sei es bei BYOD – das damals noch nicht so hieß – um andere Gerätschaften gegangen, erzählt Stephan Winklbauer, IT-Rechtsexperte bei Willheim Müller. „Um private Teekocher. Und Heizstrahler, die man mitbrachte, um sich die Zehen zu wärmen.“ Probleme habe es auch damit gegeben, hohen Stromverbrauch, sogar Brände in Büros. Die Unternehmen reagierten dann meist mit Verboten. Auch heute könne man nicht einfach wegschauen und sagen, es wird schon nichts passieren, sagt Winklbauer. Verbieten sei auch jetzt noch eine Option, „dann muss der Arbeitgeber aber gute, neue Geräte zur Verfügung stellen. Wenn der Arbeitnehmer nur einen alten ,Handyziegel‘ bekommt, wird er lieber sein eigenes Smartphone benützen.“ Oder man erlaubt BYOD. „Dann braucht man ein klares Regelwerk.“

Windisch-Altieri sieht das ähnlich: Ohne Richtlinien bestehe die Gefahr von Eigenmächtigkeiten. Das sei für Manager riskant, sogar eine persönliche Haftung gegenüber dem Unternehmen könne entstehen: „Denn IT-Sicherheit sowie ein wirksames Kontrollsystem und Risikomanagement gehören zu den Pflichten der Geschäftsführung.“ Fehlen geeignete Schutzmaßnahmen gegen Datenverlust und -missbrauch, seien womöglich sogar Schadenersatzansprüche des Unternehmens gegenüber Hackern nur eingeschränkt gegeben. „Auch Versicherungen springen dann unter Umständen nicht ein.“

Christoph Riesenfelder, Unternehmensberater mit Fokus auf Information Risk Management, bringt einen weiteren Aspekt ins Spiel: Durch die privaten Geräte komme es „zu einer unglückseligen Vermischung rechtlicher und faktischer Verfügungsberechtigungen“. Eine besonders heikle Frage ist dann immer: Wer darf die Daten löschen, etwa wenn das Gerät verloren geht? Verluste oder Diebstähle würden deshalb oft lange nicht gemeldet, sagt Riesenfelder. Weil man immer noch hofft, das Gerät wiederzufinden. Und nicht will, dass zusammen mit den betrieblichen Daten auch die Urlaubsfotos gelöscht werden.

Mit komplett getrennten Speicherbereichen kann man sich dieses Problem ersparen. „Das setzt aber voraus, dass das private Gerät das auch kann“, so Riesenfelder. Lediglich neue Geräte – oder entsprechend aufgerüstete – würden auch die ebenfalls nötige Verschlüsselung beherrschen. „Das ist letztlich auch ein Kostenthema.“

Eigenes Handy, fremde SIM-Karte

Ein spezieller Risikofaktor ist es, wenn eine SIM-Karte des Arbeitgebers im privaten Handy verwendet wird. Das Thema Roaming-Gebühren, wenn man diese Karte auch mit in den Urlaub nimmt, hat sich entschärft, seit auch das beliebte Urlaubsland Kroatien EU-Mitglied ist. Außerhalb der EU macht es aber immer noch Probleme. Aus Arbeitnehmersicht bestehe auch die Gefahr der Selbstausbeutung, sagt Riesenfelder. „Man bekommt dann zwangsläufig im Urlaub auch dienstliche Anrufe, hebt ab und ist damit quasi im Dienst.“

Selbst Banales kann in Ärger ausarten – etwa, wenn private Kontakte auf der Firmen-SIM-Karte gespeichert sind. Dann wechselt man den Job, gibt die Karte ab und vergisst, die Daten „umzuspeichern“.

Zusätzliche Probleme kann das Urheberrecht bereiten: Angenommen, man klinkt sich mit dem privaten Notebook mit Microsoft Home Edition ins Firmennetzwerk ein – das wird bei einer Lizenzprüfung auffallen. Oder man verwendet das private Gerät für eine Präsentation, und alle sehen den Vermerk „Nicht für die gewerbliche Nutzung bestimmt“. Das ist zumindest peinlich – oder mehr als das: „Für eine Lizenzverletzung könnte das Unternehmen haften“, warnt Winklbauer.

Abhelfen können tatsächlich nur Reglementierungen. Die gehen aber oft so weit, dass es zu einer Quasi-Enteignung kommt – bis hin zum Recht des Dienstgebers, das Gerät in bestimmen Fällen einzuziehen. Das sei dann der Moment, sagt Riesenfelder, in dem Arbeitnehmer sich überlegten, ob es nicht doch das geringere Übel sei, zwei Geräte mit sich herumzuschleppen. Ein privates, ein dienstliches.

Prof. Bartz: Performismus

…so nenne ich derzeit das Phänomen oder auch “Hase und Igel” Phänomen. Ich stosse regelmässig in meinen New World of Work Forschungsprojekten darauf. Und zwar besonders ausgeprägt in Unternehmen, die noch nicht auf neue Arbeitsformen setzen oder noch am Beginn einer New World of Work Transformation stehen.

Was ist Performismus? Performismus lässt sich ganz einfach anhand von Verhaltensmustern erklären. Dazu habe ich einige Beispiele zusammengefasst:

• Früh um 6.00 Uhr oder 7.00 Uhr schon (vor der Chefin oder dem Chef) ins Büro kommen und dadurch signalisieren, dass man eine tragende Säule der Firma ist.
• Sandwich oder Sushi-Box mittags am Schreibtisch. Signal:…ich bin ja so busy und wichtig.
• Ein zweites Sakko im Büro zu haben und das den ganzen Tag über den Bürostuhl gehängt zu lassen ….“Hallo ich bin da“.
• Abends durch die Büros wandern, damit man von möglichst vielen Managern gesehen wird.
• Das Notebook im Büro lassen, es laufen zu lassen und die Schreibtischlampe nicht auszuschalten, wenn man geht.
• Richtig lange im Büro herumhängen – bis 20, 21, 22 oder 23 Uhr.
• Und natürlich nie vor der Chefin oder dem Chef nach Hause gehen (Mit dem Zweitwagen nach Hause zu fahren und den Firmenwagen demonstrativ in der Firmengarage stehen zu lassen – möglichst nah am Fahrstuhlzugang).
• Möglichst wenig Urlaub nehmen.
• Einen richtig satten Urlaubsrückstand aufbauen und dann auszahlen lassen – statt Urlaub zu nehmen. Und das möglichst herumerzählen, um Einsatzwillen zu demonstrieren.
• Und natürlich ins Büro zu kommen (ist ja Ehrensache), wenn man krank ist. Dieses Phänomen ist unter dem Namen “Präsentismus” bekannt.
• An Feiertagen reinkommen – vor allem an denen, von denen man weiss, dass die Chefin oder der Chef im Büro nacharbeiten muss.
• Auch in der Nacht und am Wochenende eMails innerhalb von Minuten beantworten.
• Anrufe der Chefin oder des Chefs natürlich auch am Abend annehmen und dabei immer fröhlich und einsatzfreudig klingen.

Besonders ausgeprägt lassen sich diese Symptome beobachten in Unternehmen, die überwiegend auf Büropräsenz setzen, wo Führung also im “Sichtflug” passiert (“…ich habe als Führungskraft täglich meine Schäfchen um mich herum”), es noch kein ausgeprägtes Performance Management bzw. dieses nicht primär über quantitative Zielvorgaben gesteuert ist. Wenn diese Rahmenbedingungen zusammen auftreten, demonstrieren MitarbeiterInnen über viele der oben aufgezählten Verhaltsmuster Leistung, Leistungswillen, Commitment und persönliche Wichtigkeit. Umgekehrt verschaffen sich Führungskräfte auf diesem Weg Anhaltspunkte für die Beurteilung von “Leistung”. Ein Spiel im gegenseitigen Einvernehmen unter suboptimalen Bedingungen.

Das Resultat dieser Rahmenbedingungen ist mittelgute oder sogar schlechte Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität des Unternehmens (Dienst nach Vorschrift, hoher Krankenstand, hohe Fluktuationsrate, etc.). Oder positiv formuliert: Es gibt eine Menge Potential nach oben. Und die noch bessere Nachricht: In Unternehmen, die sich schrittweise in Richtung neuer Arbeitsformen entwickeln, reduziert sich das Performismus-Phänomen nach und nach.

Eine Bitte an alle Blog-Leser: Ich suche nach weiteren Performismus-Verhaltensmustern. Welche Beispiele gibt es noch? Bitte mailen contact@michaelbartz.com oder hier gleich Kommentare posten. Es würde mir in meiner Forschung mit Dr. Martina Hartner-Tiefenthaler und meinem Studenten Matthias Ebner sehr weiterhelfen.

report.at: Große Herausforderung der Zukunft

Einer Umfrage zufolge betrachten Unternehmen vor allem mobile Arbeitsmodelle als große Herausforderung der Zukunft. Sicherheitsbedenken sind nach wie vor das größte Hindernis, doch der traditionelle Büroarbeitsplatz verändert sich zunehmend.

Eine aktuelle Umfrage unter IT- und Unternehmensverantwortlichen im deutschsprachigen Raum zeigt, wie die zunehmende Mobilität von Arbeitnehmern und neue Arbeitsmodelle die Unternehmenskultur verändern. Ein Großteil der Befragten sieht die Einführung von Mobility-Konzepten als eine der drängendsten IT-Herausforderungen für ihr Unternehmen.

Eine deutliche Mehrheit von 88 Prozent der von dem IT-Hersteller Citrix befragten Unternehmen in Österreich hat sich bereits über die Bereitstellung mobiler Anwendungen für ihre Mitarbeiter Gedanken gemacht. Knapp mehr als die Hälfte dieser Unternehmen zieht dabei in Erwägung, die wichtigsten Anwendungen sogar auf allen mobilen Endgeräten bereitzustellen - unabhängig vom verwendeten Betriebssystem und der Tatsache, ob Geräte Privat- oder Unternehmenseigentum sind. Nur rund ein Fünftel der Befragten würde private Endgeräte von der Bereitstellung mobiler Business-Anwendungen komplett ausschließen.

Wünsche der Mitarbeiter treiben Mobility-Konzepte voran
Die größte Triebkraft zur Einführung von Mobility-Konzepten ist die Forderung nach mehr Mobilität und Flexibilität der Mitarbeiter (Österreich: 45 Prozent; DACH: 37 Prozent). Weitere Faktoren, die bei den Überlegungen eine Rolle spielen, sind vor allem Sicherheits- und Kostenaspekte: Etwa 32 Prozent (DACH: 30 Prozent) der Befragten in Österreich sehen die Notwendigkeit, Sicherheitsbedenken durch die Nutzung mobiler Endgeräte proaktiv anzugehen. Insgesamt 15 Prozent (DACH: 17 Prozent) beurteilen außerdem die gesenkten Kosten für Büroflächen als attraktiv. Nur vier Prozent (DACH: 2 Prozent) der Befragten sehen einen Vorteil in der Möglichkeit, die Beschaffungskosten der Endgeräte teilweise auf die Mitarbeiter umzulegen.

Befragt nach den Lieblingsarbeitsplätzen ihrer Mitarbeiter nannten die Befragten zunächst das Auto (Österreich: 41 Prozent, DACH: 43 Prozent), gefolgt von Flughäfen (Österreich: 24 Prozent, DACH: 14 Prozent), öffentlichen Verkehrsmitteln (Österreich: 20 Prozent, DACH: 25 Prozent) und dem eigenen zu Hause (Österreich: 16 Prozent, DACH: 13 Prozent). Zu den weiteren Nennungen zählen Hotels (Österreich: 11 Prozent, DACH: 14 Prozent), die Firmengebäude der Kunden und Partner sowie Veranstaltungen (Österreich: 7 Prozent, DACH: 8 Prozent). Nur ein Prozent der Verantwortlichen (DACH: 3 Prozent) gehen davon aus, dass ihre Mitarbeiter regelmäßig in Restaurants und Cafés arbeiten.

Zu den wichtigsten Technologien auf dem Weg zum mobilen Unternehmen gehören für die Umfrageteilnehmer neben VPN-Lösungen (29 Prozent, DACH: 33 Prozent) vor allem Filesharing-Services (22 Prozent, DACH: 21 Prozent) und Enterprise Mobility Management Lösungen (17 Prozent, DACH: 23 Prozent).

Sicherheitsbedenken nach wie vor größte Herausforderung
Neben dem Vorteil, Sicherheitsaspekte in das Mobility-Konzept zu integrieren, sieht eine Vielzahl der Befragten hier gleichzeitig auch die größte Herausforderung: Etwa 85 Prozent der Befragten (DACH: 81 Prozent) haben Bedenken bezüglich der Sicherheit von Unternehmensdaten. Weitere 74 Prozent sehen die Befürchtung, dass Mitarbeiter das Risiko beim Daten-Zugriff mit ungeschützten privaten Endgeräten unterschätzen (DACH: 69 Prozent) als große Hürde.

Auf Platz drei der größten Herausforderungen liegt die Unsicherheit bezüglich der Einhaltung von Vorschriften und Standards (Österreich: 60 Prozent; DACH: 69 Prozent) sehen. Die geringste Schwierigkeit erwarten die Unternehmen dagegen beim Umgang mit Support- und Wartungsfragen (Österreich: 35 Prozent; DACH: 29 Prozent).

Firmen sehen Ende des traditionellen Arbeitsplatzes
Ganze 93 Prozent der Befragten (DACH: 90 Prozent) glauben, dass mobile Arbeitsumgebungen einen Einfluss auf den traditionellen Arbeitsplatz haben werden. Die größten Veränderungen sehen sie in der Ausstattung mit modernsten Technologien (Österreich: 39 Prozent; DACH: 45 Prozent). Weitere 29 Prozent (DACH: 32 Prozent) befürchten, dass die persönliche Atmosphäre der Büros verschwindet. Vorteile ergeben sich in den Augen der Verantwortlichen in der Produktivität der Mitarbeiter, etwa in der Unterstützung flexibler Arbeitsmöglichkeiten wie dem Home Office (Österreich: 31 Prozent; DACH: 21 Prozent) und durch Desk-Sharing-Programme (Österreich: 23 Prozent; DACH: 21 Prozent).

Eingeschränkte Zugriffrechte bei Bring-your-own-Device-Programmen (BYOD)
Bei der Integration privater Endgeräte in mobile Arbeitskonzepte im Rahmen von BYOD würden 74 Prozent der Unternehmen (DACH: 80 Prozent) die Zugriffsrechte ihrer Mitarbeiter auf Daten und Anwendungen einschränken. Etwa 42 Prozent dieser Unternehmen (DACH: 41 Prozent) erlauben den Daten- und Anwendungs-Zugriff nur aus einem bestimmten Netzwerk heraus. Weitere Kriterien für die Einschränkung sind Endgeräte-Typen (Österreich: 29 Prozent; DACH: 28 Prozent), die Aufgabengebiete der Mitarbeiter (Österreich: 24 Prozent, DACH: 24 Prozent) und der Arbeitsort (Österreich: 8 Prozent, DACH: 15 Prozent).

Die Auswertungen basieren auf der Citrix-Umfrage "Das mobile Unternehmen", die zwischen Mai und Juni unter anderem in der DACH-Region durchgeführt wurde. Hierzu wurden IT-Administratoren, IT-Manager und Geschäftsführer deutscher Unternehmen verschiedener Branchen und einer Größe bis zu 3.000 Mitarbeitern befragt.

Wie alles zusammenspielt: Arbeitsplatz der Zukunft, Social Collaboration & UC

HMP-Innovations-Berater Mag. Hellmuth Leinfellner,MIM präsentierte im Rahmen einer interdisziplinären Betrachtung des Arbeitsplatz der Zukunft die Faktoren Arbeitsweisen, Prozesse und Organisation und wie diese Elemente durch Kommunikation (-Organisation & -Technologie) neu gestaltet werden können. Das Thema wurde abschließend mit den Teilnehmern in einem spannenden Diskurs weiter vertieft.

Unified Communications ist ein viel strapaziertes Schlagwort und bietet eine Vielzahl an Möglichkeiten, Geschäftsprozesse, im Speziellen die Kommunikation und Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmen sowie mit Kunden und Partnern, zu optimieren. Um die Anforderungen daran zu kennen, untersuchte die HMP jährlich die Anforderungen österreichischer Unternehmen.

Dieses Jahr wurde mit IMC FH Krems die Untersuchung auf die New World of Work ausgeweitet. Erfolgreiche Kommunikations-Lösungen können nicht »out of the box« umgesetzt werden, sondern entstehen durch das Zusammenspiel aller für den Geschäftsprozess notwendigen Systeme und Applikationen unterschiedlicher Hersteller und Betreiber sowie durch die Integration aller notwendigen Endgeräte. Dafür benötigt man Wissen über Technik und die Anforderungen heimischer Unternehmen an solche Lösungen. Zum besseren Verständnis wurden je Branche Mobilitätsprofile gestaltet, die Auskunft darüber geben, welcher Anteil der Mitarbeiter wie mobil ist. Im Vordergrund des Vortrages stehen die Ergebnisse der Untersuchungen der österreichischen Marktbedürfnisse und Anforderungen an UC. Aus den gewonnen Informationen der Studie wurden Trends abgeleitet und Kenntnisse über Branchen gewonnen.

Die Ergebnisse der Studie »UC&NWOW-Trends 2013« basieren auf den Aussagen von über 250 Entscheidungsträgern österreichischer Unternehmen. Diese branchenspezifischen Informationen und die praktischen Erfahrungen aus erfolgreich umgesetzten Projekten wurden in ein eigens von HMP entwickeltes UC-Frameworks gepackt.

Der Foliensatz steht Ihnen hier zur Verfügung

Constantinus Publikums-Voting

hier gehts zum Voting für den Publikumspreis der Österreichischen Wirtschaftskammer: https://www.facebook.com/constantinusaward/app_495528970494920

ComputerWoche: Die E-Mail ist noch lange nicht tot

Es ist schon interessant, wie kontrovers das Thema E-Mail gegenwärtig diskutiert wird. Da gibt es die Marketiers, die sich ständig neue Konzepte ausdenken, wie sich das E-Mail-Marketing optimieren und Dialog-Marketing-Kampagnen in CRM-Systeme integrieren lassen. De-Mail-Anbieter wollen uns vermitteln, dass ein auf E-Mail-Technik beruhender Service die "sichere, vertrauliche und nachweisbare" Kommunikationsform der Zukunft ist. Und Verfechter von Social-Business verkünden, E-Mail sei bereits tot.

Kurzum: Das Thema beschäftigt. Nicht nur die Mitarbeiter, die tagtäglich Dutzende mehr oder weniger wichtige Nachrichten in ihren elektronischen Postfächern finden. Auch IT-Verantwortliche und Organisationsentwickler müssen sich mit der Zukunft der Kommunikation im Unternehmen, Kunden und Lieferanten sowie zwischen Mitarbeitern beschäftigen.

Eins vorab: Eine pauschale Antwort gibt es nicht. Was sich jedoch sagen lässt, ist, dass sich die Art und Weise, wie kommuniziert wird, nachhaltig ändert. Im privaten Umfeld wird die Kommunikation immer seltener über E-Mail abgewickelt. Besonders, wenn es nicht zwingend auf Formalien ankommt, wenn Spontanität und Inhalt im Vordergrund stehen, werden Messenger-Lösungen und Chats bevorzugt. Text wird kombiniert mit Bewegtbild. Diese Trends halten nun auch Einzug in die Unternehmen.

Social Media hin, Instant Messaging her: Die Zahl der Anmeldungen klassischer E-Mail-Accounts wird auch in den nächsten Jahren wachsen. Angaben in Milliarden; Quelle: Radicati Group

Social Software ist eine Bezeichnung für Software, die der menschlichen Kommunikation und der Zusammenarbeit dient. Dabei steht die Orchestrierung des Informations-Managements (Suchen, Finden, Bewerten), des Identitäts-Managements (Selbstdarstellung, Kompetenzprofile) und des Beziehungs-Managements (Management von Kontakten) im Fokus.

Dabei ist Social Software im Kontext zu sehen, namentlich mit Social Business für Collaboration und Communication. Social Business kann als Strategie für den organisatorischen Wandel den Unternehmen einen Mehrwert liefern. Das Konzept bietet eine Chance, die Arbeitswelt und Interaktion mit unterschiedlichen Bezugsgruppen flexibler und offener zu gestalten. Ziel dabei ist, die Effizienz zu steigern. Social Business steht synonym für Unternehmen der Zukunft, die Strategie, Kompetenzen, Kultur und Prozesse vereinen, um in einer vernetzten Welt die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, neu zu justieren.

Bei allen Bemühungen, die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und externen Dritten zu verbessern, muss klar sein: Die neuen Möglichkeiten der Kommunikation werden die bewährten Werkzeuge nicht von heute auf morgen ablösen. Vielmehr ergänzen sie sich. Versuche, ein System wie die E-Mail-Kommunikation Hals über Kopf hinauszuwerfen, werden zwangsläufig an der Trägheit der Organisation und den Verhaltensmustern der Anwender scheitern.

 

Auch wenn die Menschen privat weniger Mails verschicken, wird die Zahl der geschäftlich versandten Nachrichten unvermindert ansteigen. Angaben in Milliarden pro Tag; Quelle: Radicati Group

Kommunikationswelten verknüpfen

Ziel muss sein, beide Welten kreativ zu verknüpfen und die Wertschöpfung, die auf Resonanz und Dialog beruht, zu optimieren. In einem ersten Schritt gilt es, die unterschiedlichen Kommunikationsszenarien zu analysieren. Einfacher wird es, wenn man sich zunächst auf ein Element fokussiert - zum Beispiel die unternehmensinterne Kommunikation. Hier sollten die Verantwortlichen die unterschiedlichen internen Arbeitsabläufe und Prozesse bezüglich der Interaktion bewerten. Im Fokus steht immer eine verbesserte Leistungserbringung. Auf dieser Basis lassen sich dann alternative Szenarien entwickeln. Dafür werden IT-Lösungen ausgewählt, Co-Existenzmodelle erarbeitet und die Transformation der Organisation vorbereitet. Hierbei sind die unterschiedlichen Ebenen der Kommunikation zu berücksichtigen. Dazu zählen beispielsweise die formale beziehungsweise formelle interne Kommunikation, die Kommunikation in Projekten oder die informelle Interaktion zwischen Mitarbeitern.

Die Umsetzung muss sowohl Top-down als auch Bottom-up erfolgen: Einerseits gilt es, durch Vorgaben und gelebte Umsetzung die Adaption zu fördern. Auf der anderen Seite muss den Mitarbeitern Freiraum zur Selbstentwicklung und rollenspezifischen Adaption eingeräumt werden.

Argumente, die auf eine Reduktion der puren Anzahl an E-Mail oder den Faktor Zeit pro Mitarbeiter abzielen, treffen nicht den Punkt. Es ist egal, ob der Mitarbeiter 20 E-Mails beantwortet oder 50 Nachrichten aus anderen Systemen. Im Kern kommt es darauf an, die Kommunikation zu optimieren, um individuelle und kollektive Mehrwerte zu erzeugen. Dafür braucht es eine Roadmap. Im Zentrum steht eine bestimmte Arbeitsform beziehungsweise eine neue Unternehmenskultur, bezogen auf Kommunikation. Im nächsten Schritt gilt es zu beurteilen, welche Funktionen bestehende Lösungen haben, die für die neuen Szenarien genutzt werden können.

Zum Beispiel kann es sein, dass vorhandene Groupware-Lösungen die neuen Formen der Interaktion und des Informationsaustauschs sofort oder bald zu unterstützen vermögen. Gleiches gilt für die Client-Lösungen. So können unterschiedliche inhaltliche Ströme in einem einzigen Activity Stream abgebildet werden. Ist dies nicht der Fall, gilt es, Lösungen zu identifizieren, die eine nahtlose und interoperable Zusammenarbeit über die Systeme hinweg ermöglichen.

FAZIT

Die Zahl der E-Mail-Konten und verschickten E-Mails steigt - und so wird es auf absehbare Zeit auch noch bleiben. Jedoch wird der Kommunikationskanal E-Mail künftig anders genutzt. Der Versand von üppigen Anhängen fällt weg. Im Fokus wird die formelle und formal korrekte Kommunikation stehen, welche Ansprüchen in Sachen Compliance, Governance oder Legal Hold genügt. Parallel nimmt die Popularität von sozialen Netzen und die Kommunikation über solche Social Software weiter zu.

Mehr und mehr Unternehmen suchen nach Möglichkeiten, um Social-Business-Praktiken zu integrieren und so die Produktivität zu steigern sowie die Interaktion mit Kunden und Partnern zu verbessern. Die Herausforderung liegt darin, die unterschiedlichen Kommunikationswege zu harmonisieren. Das bedeutet, eine Cross-Media- beziehungsweise Cross-Kanal-Kommunikation sicherzustellen. Es gilt, Arbeits- und Kommunikationsweisen anzupassen - das kann ein zäher Prozess sein.